Refine
Document Type
- Doctoral Thesis (2)
- Part of a Book (1)
Language
- German (3)
Is part of the Bibliography
- no (3)
Keywords
- Führungsstil (3) (remove)
Institute
Führungskräften wurde schon immer eine zentrale Bedeutung für die Befähigung von Beschäftigten und Teams sowie die Förderung von Kollaboration in Organisationen zugeschrieben. Allerdings gab und gibt es in Organisationen noch immer zahlreiche Führungskräfte, die mit starkem Hierarchiedenken und narzisstischem Verhalten agieren und nicht in der Lage oder willens sind, die Selbstwirksamkeit ihrer Beschäftigten und Teams zu fördern. Studien, beispielsweise vom Gallup-Institut aus dem Jahr 2022, zeigen, dass es um die Führung in Organisationen in Deutschland aus Sicht der Geführten nicht gut bestellt ist. So lag der Anteil der Beschäftigten, die vor der Corona-Pandemie motiviert bei der Arbeit waren, nur bei nur 16 Prozent. Die Mehrheit der Beschäftigten (84 Prozent) machte "Dienst nach Vorschrift" und 40 Prozent fühlen sich gestresst. Im digitalen Zeitalter und in Zeiten der New-Work-Transformationen, in denen die Arbeit in verteilten, diversen und funktionsübergreifenden Teams immer wichtiger wird, kann ein Defizit an guter Führung, die die interne Zusammenarbeit, Teamarbeit und eine offene Lernkultur proaktiv fördert, gravierende negative Auswirkungen auf Organisationen haben. Schlecht geführte Organisationen (Stichwort: “Bad Leadership” (Kuhn u. Weibler 2020) sind oft von Konflikten, Missverständnissen und geringer Moralität geprägt. Dies kann zu einem toxischen Arbeitsumfeld führen, in dem die Beschäftigten permanent gestresst und unzufrieden sind. Vor diesem Hintergrund sollten Führungskräfte Interaktionskompetenzen entwickeln, um ihre Beschäftigten individuell und als Team zu coachen, um die Herausforderungen der digitalisierten Arbeit und die von ihnen geforderte Agilität und Flexibilität zu bewältigen.
Im Folgenden wird genauer beleuchtet, worum es bei Coaching-Leadership
in einer sich zunehmend digitalisierenden Arbeitswelt geht und
was diesen Führungsstil von traditionellen Führungsstilen unterscheidet.
Aktuelle Erhebungen zeigen, dass die Mehrheit der Arbeitnehmer ihre Aufgaben weiterhin in traditionellen, arbeitsteiligen Strukturen verrichten. Daher ist die Frage, unter welchen Bedingungen Selbstregulation bei dieser Arbeitsform entsteht, von hoher Relevanz. An diese Erkenntnisse anknüpfend, zeigt eine Feldstudie in drei Industrieunternehmen über eine Reihe von Einflussfaktoren die Selbstregulation in der traditionellen Arbeitsorganisation auf. Die anschließende Laboruntersuchung hebt insbesondere die Wirkung des Führungsstils hervor. Der Einfluss dieser Variablen auf die Selbstregulation und die Produktivität ist in einem Fallbeispiel hinterlegt. Die Schrift identifiziert jedoch nicht nur Einflussfaktoren, sondern legt dar, wie sie im Betrieb gestaltet werden können.
Die Steigerung der Produkt- bzw. Dienstleistungsqualität stellt für die Betriebe aus wettbewerbsorientierter Sicht eine interessante Gestaltungsoption dar, da der Grad der Qualität weitgehend im direkten Einflussbereich der Unternehmen liegt und kaum über gesellschaftliche Gegebenheiten beeinflusst wird. Die Ausrichtung der betrieblichen Aktivitäten auf die Geschäftsprozesse hat zu der Erkenntnis beigetragen, dass sich die Prozessqualität nicht nur aus technologischen und organisatorischen Facetten zusammensetzt, sondern sich darüber hinaus durch individuelle Verhaltens- und Bewusstseinsprinzipien der Beschäftigten auszeichnet. Um das Ziel verwirklichen zu können, die Qualität der Prozesse und Produkte sicher zu stellen, sind Maßnahmen und Tätigkeiten notwendig, welche in ihrer Gesamtheit geplant, gestaltet, genutzt, weiterentwickelt und geführt werden müssen. Innerhalb der letzten Entwicklungsstufen entstanden daher unterschiedliche Referenzmodelle für Qualitätsmanagement-Systeme (z.B. DIN EN ISO 9000). Auf lange Sicht führen die Forderungen jedoch zu keiner ganzheitlichen Ausrichtung und Verbesserung. Die mit einer Zertifizierung verbundenen Prüfverfahren können in gewissem Sinne sogar das Herausbilden eines umfassenden Qualitätsbewusstseins auf Seiten der Beschäftigten konterkarieren, weil solche Verfahren dazu beitragen, dass aus Sicht der Beschäftigten das klassische System der Qualitätskontrolle außerhalb des eigenen Handlungsbereichs auf höherer Ebene fortgeschrieben und institutionalisiert wird. Vor diesem Hintergrund wird einen Beitrag zur Herleitung und Überprüfung von Einflussfaktoren zwischen dem betrieblichen Qualitätsbewusstsein und dem wahrgenommenen Führungsverhalten geliefert. Aus dieser eher allgemeinen Annahme werden methodische Anforderungen an das Vorgehen abgeleitet, wobei eine theoretische Untersuchung des betrieblichen Qualitätsbewusstseins sowie des Führungsverhaltens im Mittelpunkt steht, die mit einer Modellbildung abschließt. Aufbauend auf den theoretischen Vorüberlegungen werden Hypothesen generiert, die abschließend empirisch überprüft werden. Die mehrstufige hypothesenprüfende Untersuchung besteht aus einer quasiexperimentellen Haupt- sowie einer Fallstudie in unterschiedlichen Unternehmen aus Produktions- und Dienstleistungsbereichen.