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Institute
Es ist davon auszugehen, dass einfache, repetitive Tätigkeiten in absehbarer Zeit in zunehmendem Maße automatisiert werden. Daher wird für Beschäftigte, die maßgeblich mit diesen Tätigkeiten betraut sind, Qualifizierung zu einem zentralen Faktor. Darüber hinaus wird es für einen großen Teil der Höherqualifizierten zu einer deutlichen Verschiebung der Qualifikationsanforderungen sowie zu einer zunehmenden Informatisierung der Arbeit kommen. Der Buchbeitrag von Volker Stich, Gerhard Gudergan und Roman Senderek verdeutlicht, dass angesichts dieser Herausforderungen für die Unternehmen, das arbeitsnahe Lernen eine Möglichkeit darstellt, Menschen und Unternehmen für den aktuellen industriellen Wandel zu befähigen. Hierbei sind nach Ansicht der Autoren jedoch zunächst Arbeits- und Produktionssysteme zu schaffen, die lernförderlich geplant und gestaltet sind. Um dies zu ermöglichen, bedarf es einer Kategorisierung der verfügbaren arbeitsorientierten Lernformen und insbesondere neuer technologiegestützter Lernformen. Darüber hinaus sind die Rahmenbedingungen und Voraussetzungen von Unternehmen zu prüfen und im Hinblick auf die Anwendung der verschiedenen Lernformen zu bewerten. Eine Systematik hierfür und die Erfahrungen bei der Implementierung von arbeitsorientierten Lernformen bei vier Unternehmenspartnern schließen diesen Beitrag ab.
Führungskräften wurde schon immer eine zentrale Bedeutung für die Befähigung von Beschäftigten und Teams sowie die Förderung von Kollaboration in Organisationen zugeschrieben. Allerdings gab und gibt es in Organisationen noch immer zahlreiche Führungskräfte, die mit starkem Hierarchiedenken und narzisstischem Verhalten agieren und nicht in der Lage oder willens sind, die Selbstwirksamkeit ihrer Beschäftigten und Teams zu fördern. Studien, beispielsweise vom Gallup-Institut aus dem Jahr 2022, zeigen, dass es um die Führung in Organisationen in Deutschland aus Sicht der Geführten nicht gut bestellt ist. So lag der Anteil der Beschäftigten, die vor der Corona-Pandemie motiviert bei der Arbeit waren, nur bei nur 16 Prozent. Die Mehrheit der Beschäftigten (84 Prozent) machte "Dienst nach Vorschrift" und 40 Prozent fühlen sich gestresst. Im digitalen Zeitalter und in Zeiten der New-Work-Transformationen, in denen die Arbeit in verteilten, diversen und funktionsübergreifenden Teams immer wichtiger wird, kann ein Defizit an guter Führung, die die interne Zusammenarbeit, Teamarbeit und eine offene Lernkultur proaktiv fördert, gravierende negative Auswirkungen auf Organisationen haben. Schlecht geführte Organisationen (Stichwort: “Bad Leadership” (Kuhn u. Weibler 2020) sind oft von Konflikten, Missverständnissen und geringer Moralität geprägt. Dies kann zu einem toxischen Arbeitsumfeld führen, in dem die Beschäftigten permanent gestresst und unzufrieden sind. Vor diesem Hintergrund sollten Führungskräfte Interaktionskompetenzen entwickeln, um ihre Beschäftigten individuell und als Team zu coachen, um die Herausforderungen der digitalisierten Arbeit und die von ihnen geforderte Agilität und Flexibilität zu bewältigen.
Im Folgenden wird genauer beleuchtet, worum es bei Coaching-Leadership
in einer sich zunehmend digitalisierenden Arbeitswelt geht und
was diesen Führungsstil von traditionellen Führungsstilen unterscheidet.
Die Fabrik 4.0 wird nicht menschenleer sein. Im Gegenteil wird der Mensch als Kompetenz‐ und Flexibilitätsquelle sowie als Entscheider eine wesentliche Rolle in den dezentral organisierten Produktions‐ und Prozessstrukturen der Zukunft spielen. So erfordert die Evolution der Arbeits‐ und Produktionssysteme auch eine Evolution der Lehrund Lernprozesse, wobei Produktions‐ und Wissensarbeit immer stärker miteinander verschmelzen. Die Fülle an verfügbaren Informationen in der digitalen Fabrik muss für die beteiligten Mitarbeiter handhabbar und steuerbar gemacht werden. Hierfür werden mobile Endgeräten aber auch vor allem intelligente Assistenzsysteme auf der technologischen Seite notwendig sein. Weitgehende Einigkeit besteht darin, dass durch diese Entwicklung erhebliche Qualifizierungsanforderungen auf die Unternehmen zukommen und dass Lernprozesse aus Zeit‐, Kosten‐, Akzeptanz‐ und Qualitätsgründen viel stärker als heute als Learning‐on‐the‐job, also arbeitsintegriert, erfolgen müssen. Informationen und technische Geräte sind jedoch alleine nicht in der Lage, funktionierende Learning Solutions zu schaffen. Forschungsergebnisse zeigen seit längerem, dass dazu lernförderliche Arbeitssysteme erforderlich sind. Darunter sind Systeme zu verstehen, welche Lernen als Planungsgegenstand und Gestaltungskriterium aufweisen, denn Lernförderlichkeit wird bereits in der Planungs‐ und Gestaltungsphase der Arbeitssysteme zu erheblichen Anteilen bestimmt. Die Förderung menschlicher Lernprozesse für ein effektives und effizientes arbeitsintegriertes Lernen wird damit zu einer Engineering‐Aufgabe. Im laufenden BMBF‐Verbundprojekt ELIAS (Engineering lernförderlicher industrieller Arbeitssysteme für die Industrie 4.0) werden bestehende wissenschaftliche Erkenntnisse zum Lernen im Prozess der Arbeit und zur Lernförderlichkeit zu einem integrativen Modell der Lernförderlichkeit weiterentwickelt.
Die lernende Produktion in der Industrie 4.0 - Digitalisierung bei der Zwiesel Kristallglas AG
(2017)
Durch die Industrie 4.0 und die damit verbundene Digitalisierung von Produktionsprozessen verändern sich sowohl die Organisationsstrukturen von Unternehmen als auch ihre Betriebsabläufe dramatisch. Die zunehmende Digitalisierung und Vernetzung in der Produktion geht mit enormen wirtschaftlichen Potentialen für Unternehmen einher, wird aber auch Branchen und ihre Wertschöpfung zukünftig massiv verändern.
Der Export von Bildungsdienstleistungen erfolgt - nicht zwangsläufig, jedoch häufig - durch mehrere Partner. Dies wird umso eher der Fall sein, je breiter und forschungsnäher das gewählte Themenfeld ist. In diesem Fall kann man von einem Dienstleistungsnetzwerk sprechen. Und, aus der Perspektive der Netzwerkforschung, auf die Strukturen und Prozesse der Erstellung der Dienstleistung, aber auch auf den Erfolg solcher Netzwerke blicken.
Viele Branchen stehen am Anfang der digitalen Transformation bzw. werden bereits grundlegend von ihr verändert. Im Zeitalter der digitalen Transformation steht somit die Frage im Mittelpunkt, wie Unternehmen die notwendigen Veränderungen angehen und den Erfolg der Transformation gewährleisten können. Datenbasierte Dienstleistungen sind dabei ein konsequenter nächster Schritt im Wandel der Unternehmen vom Investitionsgüterhersteller zum Lösungsanbieter. Nichtsdestotrotz scheitern viele Premiumhersteller trotz ihrer hohen digitalen Wettbewerbsfähigkeit bei der Entwicklung und Einführung von datenbasierten Dienstleistungen. Der Beitrag zeigt zunächst Merkmale und Ausprägungen datenbasierter Dienstleistungen auf. Da sich die klassischen Methoden des Service Engineerings nicht ausreichend schnell an digitalisierte Komponenten und geänderte Voraussetzungen angepasst haben, wird mit dem Smart Service Engineering ein neuer Ansatz vorgestellt, der agile und kundenorientierte Methoden implementiert. Zuletzt werden Muster und Entwicklungspfade der digitalen Transformation detailliert analysiert und Handlungsempfehlungen für Anbieter datenbasierter Dienstleistungen abgeleitet.
Einleitung der Herausgeber
(2023)
Im vorliegenden Sammelband wird den Fragen nachgegangen, was gute
Führung und Arbeit in der soziodigitalen Transformation bedeuten,
welche Kompetenzen von Führungskräften an Bedeutung gewinnen und
wie diese Kompetenzen aufgebaut werden können. Die Beiträge beruhen
auf Ergebnisse und Erfahrungen des im Dezember 2022 abgeschlossenen
dreijährigen Verbundforschungsprojektes Gute Führung und Arbeit
in der soziodigitalen Transformation. Gefördert wurde das Projekt durch das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) und den
Europäischen Sozialfond (ESF). Beteiligt waren als Konsortialführer die Sozialforschungsstelle (sfs) der TU Dortmund, das Fraunhofer IAO Stuttgart sowie der FIR e. V. an der RWTH Aachen. Von betrieblicher Seite waren beteiligt die BEUMER Group (Entwicklung einer Netzwerkorganisation und eines Netzwerktools), Belfor DeHaDe (Erprobung von VR-Brillen im Technischen Service), DMG Mori (Einführung von Bots im Bereich der Lagerhaltung) sowie die WBS Training GmbH (Entwicklung einer Führungskräftewerkstatt). Die Rolle der Wissenschaft bestand darin, die Führungskräfte bei der Entwicklung und Einführung ihrer Vorhaben zu unterstützen und gleichzeitig in verallgemeinernder Perspektive zu eruieren, wie sich Aufgaben von Führung in der Digitalisierung verändern und welche Kompetenzen wichtiger werden. Auf Grundlage dieser Erfahrungen wurde ein einwöchiges Führungskräftetraining entwickelt und erprobt. Die Besonderheit bestand u. a. darin, dass die digitalen Lernwelten
der Demofabrik Aachen und des Future Work Labs des Fraunhofer
IAO in Stuttgart für die Führungskräfteentwicklung erschlossen wurden.
Ausgangspunkt der Projektarbeit war eine explorative Befragung von Expert*innen aus Wissenschaft und Praxis zu Anforderungen und Kompetenzbedarfen von Führungskräften.
Die Belfor DeHaDe GmbH ist ein mittelständisches Unternehmen an den
Standorten Hamm, Berlin, Frankenthal und München und unterstützt mit
rund 100 Beschäftigten seit über 40 Jahren Unternehmen jeder Art bei der Behebung und Vermeidung von Schadenereignissen am Maschinen- und
Anlagenpark. Als 100-prozentige Tochter der US-amerikanischen BELFOR
Holding mit Sitz in Birmingham (Michigan) ist die DeHaDe einer der
größten Schadenssanierer in Deutschland und Spezialist in der Sanierung und Instandsetzung von Maschinen und Anlagen. Die DeHaDe bietet Leistungen von der kleinen Reparatur an Maschinenteilen bis hin zu einer umfassenden Sanierung und Instandsetzung nach einem komplexen Schaden (z. B. Schaden an der Maschine durch Brand, Wasser, Rost etc.) an.
Die Ausgangssituation bei der DeHaDe ist derart gelagert, dass die
Anforderungen an Servicetechniker*innen durch wechselnde weltweite
Einsatzorte, schnellere Reaktionszeiten, höhere Produktvielfalt und -komplexität, höhere Prozessvielfalt und Reparaturen auch an digitalen Komponenten der Maschinen steigen. Dies führt zu enormen Kompetenz- und Wissensbedarfen innerhalb von Serviceeinsätzen, denen aufgrund des
Fachkräftemangels immer häufiger auch ungelernte Kräfte entgegentreten
müssen. Zahlreiche, vor allem komplexere Problemstellungen
(z. B. die Wartung einer Maschine durch einen Servicetechniker),
können oft nicht mehr autonom durch eine Person durchgeführt
werden, sondern zur Erfüllung der technischen Services ist das interdisziplinäre Wissen mehrerer Wissensträger eines Unternehmens notwendig.
Um das notwendige Wissen zur Erbringung der Dienstleistungen durch
alle relevanten Wissensträger zu bündeln und gleichzeitig wirtschaftliche
Prozesse zu ermöglichen, ist daher die Kollaborationsfähigkeit der Beschäftigten
bzw. die Kollaborationsproduktivität zu steigern.
Der im Jahre 1994 gegründete 'DMG MORI'- Konzern ist ein weltweit führender Hersteller von hochpräzisen Werkzeugmaschinen und nachhaltigen Technologien, die am Anfang weltweiter Wertschöpfungsketten stehen. Die Global-One-Company verfügt über insgesamt 12.000 Beschäftigte an den 111 Vertriebs- und Servicestandorten und 16 Produktionswerken. Das Segment Industrielle Dienstleistungen beinhaltet die Geschäftstätigkeit der Bereiche Vertrieb und Services. In den Services integriert der Konzern sämtliche Dienstleistungen und Serviceprodukte rund um den gesamten Lebenszyklus ihrer Werkzeugmaschinen. Hier ist auch die im Jahre 2008 gegründete DMG MORI Spare Parts GmbH einzuordnen, der als Projektpartner im eLLa4.0-Projekt mitwirkte. Aufgabe der Spare-Parts ist der weltweite Verkauf von Ersatzteilen für 'DMG MORI'-Werkzeugmaschinen. Die Ersatzteilverfügbarkeit liegt bei mehr als 95 Prozent, mehr als 200.000 Ersatzteile sind sofort lieferbar. Hauptsitz der insgesamt vier Zentrallager der DMG MORI Spare Parts GmbH ist Geretsried, wo rund 150 Mitarbeitende beschäftigt sind. Weitere Standorte sind in Dallas, Shanghai und Iga zu finden, weitere Lokallager in Mexiko, Brasilien und Indien für Emergency Parts. Viele Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus, so auch DMG MORI, sind in einer Situation, in der es für die Stärkung ihrer Marktposition im globalen Wettbewerb nicht mehr ausreicht, ihr Kerngeschäft allein zu betreiben. Vielmehr gewinnen die Bereiche Service und After-Sales, insbesondere die Ersatzteillogistik als die Bereitstellung von Ersatzteilen und deren Zusammenführung mit dem defekten Primärprodukt, zunehmend an Bedeutung, weshalb auch die Spare Parts GmbH im DMG-Konzern eine immer wichtigere Rolle einnimmt.