Business Transformation
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The successful use of Business Analytics is increasingly becoming a differentiating competitive factor. The ability to extract data-driven insights and integrate them into decision-making is becoming growingly important. The underlying technologies are evolving exponentially, the value proposition differs from simple descriptive applications to automated decision-making. Existing approaches found in literature and practice to classify those levels only insufficiently mark down the boundaries between the different technology levels. As a consequence, it is often unclear which characteristics of the technology interact with the working environment, which can be described as a socio-technical system. Using a systematic literature review, this paper identifies the characteristics of Business Analytics and delineates three types of Business Analytics based on case studies. Thus, a starting point for the socio-technical system design and optimization for the use of Business Analytics is created.
Digitalization offers companies strategic advantages through the simplification and optimization of business procedures and is an important lever for long-term growth. Numerous industries already benefit from optimized coordination of capacities and resources by integrating digital technologies into business processess. Digital platforms enable, e. g. the demand-based adjustment of asset capacities at peak loads on the basis of data-based forecasts. In particular, small and medium sized enterprises in the German quarrying indsutry have so far been denied access to such technologies due to high investment and operating costs, high implementation efforts and heterogeneous machine fleets. This paper presentes the functions of the data-centric platform demonstrator " PROmining" developed in an AiF research project and validates them using case studies in the industry. The platform demonstrator offers marginally digitalised companies a tool with functions ranging from simple operational data collection, the evaluation of capacity utilization, to scenario development for regional demand, which can be used as a blueprint within their own company. Thus, companies in the quarrying sector are provided with a low-effort entry into the digital transformation and a contributio to long-term competitiveness.
Anpassungsfähigkeit und Agilität sind Kernkompetenzen, welehe den Erfolg von Unternehmen im Kontext der Digitalisierung maßgeblich beeinflussen. Die Schlüsselressourcen für diese Kernkompetenzen sind neben geeigneten Unternehmensstrukturen und Prozessen insbesondere die eigenen motivierten Mitarbeiter. Somit wundert es nicht, dass Maßnahmen und Ansätze in den Vordergrund rücken, die den Mitarbeiter fokussieren. Die ,New Work' - Bewegung möchte mit genau solchen Ansätzen, die Potenzialentfaltung eines jeden Mitarbeiters in den Mittelpunkt stellen.
Die durch eine Geschäftsmodellinnovation initiierte Transformation stellt heute für Unternehmen vielfach eine Notwendigkeit wie auch eine besondere Herausforderung dar. Zur Bewertung des Transformationsaufwands ist es dabei erforderlich, eine interne wie externe Perspektive einzunehmen. Die interne Perspektive verdeutlicht die Fähigkeit eines Unternehmens, ein neues Geschäftsmodell zu implementieren. Die externe Perspektive zeigt die objektive Andersartigkeit des zukünftigen Geschäftsmodells im Vergleich zum aktuellen Modell auf. Zur Integration beider Perspektiven werden zwei Modelle entwickelt, die Unternehmen ermöglichen, einerseits die individuelle Transformationsreife und andererseits den Transformationsaufwand zur Implementierung eines neuen Geschäftsmodells einzuschätzen. Mithilfe dieser Modelle wird eine realistische Auswahl geeigneter zukünftiger Geschäftsmodellmuster gewährleistet.
Die digitale Transformation stellt die Unternehmensführung vor große und insbesondere auch neue Herausforderungen. Dazu gehört neben der Entwicklung neuer Positionierungsalternativen im Markt und von Geschäftsmodellen auch die Realisierung eines Führungs- und Managementverständnisses, welches die enorme Geschwindigkeit der digitalen Transformation in den Fokus stellt und bewältigen kann. Damit ergeben sich neue Perspektiven und Grundannahmen des strategischen Managements: Weg von einer planungszentrierten Sichtweise hin zu einer auf die Schaffung vielfältiger Optionen und das Denken in Szenarien ausgerichteten Sichtweise. In diesem Kapitel werden die Determinanten der Führung in der digitalen Transformation vorgestellt. Davon ausgehend werden die neuen Aufgaben der Führung, die zur Realisierung der Transformation aufzubauenden Muster von Führungsorganisationen und die für die digitale Transformation geeigneten Führungsprinzipien und -stile dargelegt. (https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-662-63758-6_4)
Digital Leadership – Which leadership dimensions contribute to digital transformation success?
(2021)
The digital transformation of industry and
society continues to advance. While some companies are
achieving trailblazer status, others are finding it difficult to
manage or even initiate the necessary changes. Top-level leaders
play a central role in these transformational processes, as they
have the opportunity to directly or indirectly influence decisive
variables. In this article, we present the results of interviews
with 13 digital leaders who have successfully implemented the
necessary changes for the digital transformation of their
companies. The results of the interviews provide key dimensions
for leaders to digitally transform their companies.
Wachstum durch Reduzierung?
(2022)
Die Nutzung von datengetriebenen Analysen eröffnet eine Vielzahl an Möglichkeiten. Mehr als zwei Drittel aller Unternehmen haben dieses Potenzial erkannt und Pilotprojekte für den Einsatz von Business-Analytics ins Leben gerufen. Dennoch sehen sich viele von ihnen mit einer hohen Misserfolgsquote und ausbleibenden Renditen konfrontiert.
Hier mangelt es meist an einem standardisierten und strukturierten Verfahren zur Auswahl und Priorisierung von nutzenoptimalen Business-Analytics-Projekten. Der Überblick zur Strukturierung und Klassifizierung von Business-Analytics, den Anwendungsgebieten sowie einer Systemlandkarte fehlt. Darüber hinaus gibt es kaum Hilfestellungen bei der Ermittlung von Kosten und Aufwand, auch sind sich viele nicht über die beim Einsatz entstehenden Risiken bewusst. Im Projekt ‚BAValue‘ wird ein Entscheidungsmodell realisiert, das mithilfe konkreter Handlungsempfehlungen KMU in die Lage versetzt, BA-Projekte umsetzen zu können und mit ihnen den Unternehmensnutzen zu optimieren.
Robotic-Process-Automation bietet Unternehmen eine Vielzahl an Potenzialen: Effizienzsteigerungen, minimierte Fehleranfälligkeit und Mitarbeitendenzufriedenheit stellen dabei nur einen Auszug der Vorteile der Technologie dar. Um langfristig von diesen zu profitieren, ist die Akzeptanz aller Stakeholder ein essenzieller Erfolgsfaktor.
Jene hängt maßgeblich von der individuellen Verhaltensweise und Einstellung der einzelnen Beteiligten ab. Geeignete Mitarbeitende für eine RPA-Implementierung zu identifizieren, bedeutet für Unternehmen heute oftmals eine große Herausforderung. Im Rahmen des Forschungsprojekts ‚RPAcceptance‘ wurde jetzt ein Assessment entwickelt, das die Bewertung von individuellen Soft Skills ermöglicht und den Auswahlprozess von Personal, das Robotic-Process-Automation nutzen soll, strukturiert und objektiv begleitet.
„Arbeitsnahes Lernen im Skills-Lab“, so hieß das Motto des GALA-Hot-Topic-Workshops, der am 10. August 2022 im AIXTRA des Universitätsklinikums Aachen stattfand. Ziel war es, verschiedene Trainingsorte bzw. -zentren vorzustellen sowie Interessent:innen dieses Themenfeldes zusammenzubringen. Nach einer Begrüßung durch Dr. Lina Vogt (Stellv. Ärztliche Leitung AIXTRA, Fachärztin für Anästhesiologie) und Andrea Lenes (Stellv. Organisatorische Leitung AIXTRA, Simulationspatient:innen-Programm) führte Dr. Helga Unger (Wissenschaftliche Mitarbeiterin der FOM-Hochschule) in die Thematik ein. Drei Organisationen stellten daraufhin ihre Trainingsorte vor.