Refine
Year of publication
Document Type
- Article (1)
- Book (1)
- Part of a Book (19)
- Conference Proceeding (19)
- Contribution to a Periodical (10)
- doctorallecture (1)
- Doctoral Thesis (1)
- Lecture (1)
- Report (4)
Is part of the Bibliography
- no (57)
Keywords
- Ablauforganisation (1)
- Abrechnungsmodell (1)
- Adaptation models (1)
- Akquise (1)
- Arbeit 4.0 (1)
- Arbeitsgestaltung (1)
- Arbeitssystem (1)
- Asset Management (1)
- Aufbauorganisation (1)
- Berufsbildungsexport (1)
- Beschwerdemanagement (1)
- Bildungsdienstleistungsentwicklung (1)
- Business Analytics (2)
- Business Analytics Methods (1)
- Business Model (2)
- Business Related Services (1)
- Business Transformation (2)
- Business-Analytics (1)
- Business-Analytics-Methoden (1)
- CMM (1)
- Change Management (3)
- Character and Competency (1)
- Companies (1)
- Condition Monitoring (1)
- Coopetition (1)
- Corporate Culture (3)
- Cost-Center (1)
- Data Analytics (1)
- Data Profiling (1)
- Data Protection Laws (1)
- Datenqualität (1)
- Dienstleistung (5)
- Dienstleistungen (1)
- Dienstleistungsangebot (2)
- Dienstleistungsbetrieb (1)
- Dienstleistungsbewusstsein (1)
- Dienstleistungscontrolling (1)
- Dienstleistungseinheit (1)
- Dienstleistungsentwicklung (2)
- Dienstleistungskultur (1)
- Dienstleistungsmanagement (3)
- Dienstleistungsprofitabilität (1)
- Dienstleistungsqualität (1)
- Dienstleistungsstrategie (1)
- Differenzierung (1)
- Differenzierungsfokus (1)
- Digital Leadership (2)
- Digital Platforms (1)
- Digital Transformation (4)
- Digital transformation (1)
- Digitale Transformation (2)
- Digitaler Wandel (1)
- Digitalisierung (6)
- Digivation (1)
- Disruption (1)
- Einlinien-Organisation (1)
- Empowerment (1)
- Entwicklungsstrategie (2)
- Erfolgsfaktor (1)
- Ergebnisperspektive (1)
- Ersatzteillogistik (1)
- Fast Follower (1)
- Finite impulse response filters (1)
- Führung (1)
- Führungsverhalten (1)
- GAP-Modell (1)
- Gebäudebetrieb (1)
- Geschäftsfeld (1)
- Geschäftsmodell (3)
- Geschäftsmodellinnovation (1)
- Heterogenität (1)
- Human Factors (1)
- Hybrides Leistungsbündel (2)
- IH-Check (1)
- Immaterialität (1)
- Industrial Sector (1)
- Industrie 4.0 (6)
- Industries (1)
- Industry 4.0 (1)
- Innerbetriebliche Kooperation (1)
- Innovation (2)
- Innovation Management (3)
- Innovation-Lab (1)
- Innovationszyklus (1)
- Instandhaltung (1)
- Instandhaltungsassessment (1)
- Instandhaltungsstrategien (1)
- Instandhaltungstools (1)
- Internalization (1)
- Internet der Dinge (1)
- Interview Study (1)
- Investment (1)
- Kennzahl (1)
- Kennzahlen (1)
- Kennzahlensystem (1)
- Kennzahlensysteme (1)
- Knowledge discovery (1)
- Kompetenzentwicklung (3)
- Kompetenzmanagement (1)
- Konkurrenzanalyse (1)
- Kundenakquise (1)
- Kundenbindung (1)
- Kundengruppenmanagement (1)
- Kundenmanagement (2)
- Kundennutzenorientierung (1)
- Kundenorientierung (1)
- Leistungsangebot (1)
- Leistungssysteme (2)
- Lernen (1)
- Lernen und Arbeiten (1)
- Lernförderlichkeit (1)
- Lösungsanbieter (1)
- Lösungsanbieterstrategie (1)
- Machine learning (1)
- Manufacturing industry (1)
- Maturity Index (2)
- Maturity model (1)
- Methoden (1)
- Methodologie (1)
- Metropolitan Cities (2)
- Mobilität (1)
- New Industrial Work (1)
- New Work (1)
- Ordnungsrahmen (1)
- Organisationsgestaltung (1)
- Outsourcing (1)
- Personal Information Management (1)
- Personal User Data (1)
- Personalwesen (1)
- Platform Business Model (1)
- Platform Design (1)
- Potenziale (1)
- Privacy (1)
- Privacy Enhancing Technologies (1)
- Process industry (1)
- Product Service Systems (1)
- Produktionssystem (1)
- Produktivität (1)
- Projekt Digivation (1)
- Reference Model (1)
- Referenzansatz (1)
- Reifegrad (1)
- Reifegradmodell Instandhaltung (1)
- Reorganisation (1)
- Resources (1)
- Ressourcenmanagement (2)
- SAP (1)
- SCOR (1)
- SENERGY (1)
- SV5344 (1)
- SV7179 (1)
- SV7259 (1)
- SV7290 (1)
- SV7430 (1)
- Service-Engineering (1)
- Servicemanagement (2)
- Servitisierung (1)
- SiZu (1)
- Simulation (1)
- Smart Building (1)
- Smart Services (1)
- Spin-off (1)
- Strategieplanung (1)
- Strategisches Management (1)
- Structural Model (1)
- Supply Chain (1)
- Systematic withdrawal (1)
- Systemtheorie (1)
- TGA (1)
- Technische Innovation (1)
- Teleservice (1)
- Transformation (5)
- Transformationslinie (1)
- Trust (2)
- Typology (1)
- U1013 (1)
- Unternehmensbezogene Dienstleistung (1)
- Unternehmenswandel (1)
- Verhaltenstransformation (1)
- Vernetzung (3)
- Wandel (1)
- Werkzeugbau (1)
- Wettbewerbsanalyse (1)
- Windenergie (1)
- Zweckgebäude (1)
- behavioral branding (1)
- business ecosystem (1)
- business model (1)
- business model canvas (1)
- business transformation (3)
- business transformation canvas (1)
- capability maturity model (1)
- change management (1)
- coopetition (1)
- critical success factors (1)
- customer relationship management (1)
- cyber-physical system (1)
- digitalization (1)
- ecosystem analysis (1)
- ecosystem visualization (1)
- food industry (1)
- framework (1)
- i4.0 (1)
- improvement program (1)
- industrielle Dienstleistungen (3)
- innovation (2)
- innovation blocks (1)
- internet of things (1)
- key account management (1)
- kundenorientiert (1)
- maintenance management (1)
- manufacturing industries (1)
- manufacturing industry (1)
- methodology (1)
- people centricity (1)
- performance (1)
- predictive maintenance (1)
- product service lifecycle management (1)
- product-service-system (1)
- produzierende KMU (1)
- real time processes (1)
- service delivery (1)
- service engineering (2)
- service industries (1)
- service lifecycle management (1)
- service management system (1)
- service process (1)
- service production (1)
- service productivity (1)
- servitization (2)
- simulation (1)
- small and medium enterprises (1)
- strategic analysis (1)
- structural equation modeling (1)
- success factors (1)
- transformation (2)
- value network (1)
- value proposition (1)
Institute
Im Zuge der fortschreitenden Angebotserweiterung um industrielle Dienstleistungen und immer komplexere Leistungssysteme sehen sich Industriegüterunternehmen vor der Herausforderung, ihre Organisationsstrukturen um- oder sogar neu zu gestalten. Neben der Auflösung der stark produktorientierten und häufig hierarchischen Organisationsstrukturen ist die Einführung von Center-Konzepten oder sogar unabhängigen Dienstleistungsbereichen zu einem Erfolgsgaranten für das Dienstleistungsgeschäft geworden.
In diesem Beitrag werden, aufbauend auf den generischen Formen der Unternehmensorganisation, verschiedene Möglichkeiten zur Einbindung der Dienstleistungseinheiten in das Unternehmen vorgestellt und vor dem Hintergrund der verschiedenen Entwicklungsstufen des Dienstleistungsgeschäfts diskutiert. Im Anschluss werden die verrichtungsorientierte und objektorientierte Gliederung für die Ausgestaltung der Dienstleistungseinheiten vorgestellt. Abschließend werden die verschiedenen Auftragsformen und der Umfang des Leistungsangebots als Einflussfaktoren der Organisationsstrukturierung diskutiert.
Im Rahmen des Wandels vom Produzenten zum produzierenden Dienstleister spielt eine am Kunden ausgerichtete Dienstleistungskultur im Unternehmen eine entscheidende Rolle. Vor diesem Hintergrund wird dargestellt, wie Unternehmen eine Dienstleistungskultur erfolgreich gestalten können. Dafür werden in einem ersten Schritt die Grundzüge einer Unternehmenskultur kurz erläutert.
Darauf aufbauend erfolgen eine anwendungsnahe Beschreibung der konstituierenden Merkmale einer Dienstleistungskultur sowie eine Darstellung der Gestaltungsfelder und Aufgaben, die von ihr im Unternehmen übernommen werden. Abschließend werden Instrumente und Vorgehensweisungen vorgestellt, die eine Gestaltung einer Dienstleistungskultur ermöglichen.
Service Engineering
(2016)
Für die Neuentwicklung von industriellen Dienstleistungen hat sich die Disziplin Service Engineering etabliert. Service Engineering umfasst die systematische Entwicklung von Dienstleistungen mithilfe ingenieurwissenschaftlicher und betriebswirtschaftlicher Methoden.
Aufbauend auf einer generellen Einführung und Definition werden im folgenden Kapitel die wesentlichen Zielsetzungen des Service Engineerings vorgestellt. Im Anschluss werden verschiedene Ansätze und Vorgehensweisen, die im Rahmen des Service Engineerings entwickelt wurden, betrachtet. Abschließend erfolgt die vertiefende Betrachtung verschiedener Methoden und Werkzeuge des Service Engineerings.
Leistungssysteme
(2016)
Die Gestaltung von Leistungssystemen ist ein zentraler Prozess des Managements industrieller Dienstleistungen, da die kundengerechte Entwicklung einer aus Sachgütern und Dienstleistungen bestehenden Kombination von Leistungsbestandteilen hohe methodische Anforderungen stellt. Um die erforderliche Stimmigkeit des Leistungssystems zu erreichen, werden im folgenden Kapitel zunächst die grundlegenden Charakteristika sowie Gestaltungsprinzipien von Leistungssystemen dargestellt. Um den Erfordernissen von Kunden sowie einer internen Konsistenz des Leistungssystems gleichermaßen gerecht zu werden, sind für die Gestaltung von Leistungssystemen Methoden der Leistungsprogrammplanung, der Modularisierung sowie der Konfiguration von Leistungen erforderlich. Diese werden ebenfalls dargestellt und erläutert. Das Kapitel wird durch die Darstellung eines Dienstleistungsbaukastens ergänzt.
Ressourcen sind die Grundlage eines jeden Wertschöpfungsprozesses. Aus einer strategischen Perspektive können nur schwer imitierbare und einzigartige Kernkompetenzen die Grundlage eines langfristigen und nachhaltigen Wettbewerbsvorteils begründen. Demzufolge sind Ressourcen so auszuwählen, verfügbar zu machen sowie zu kombinieren, dass entsprechende Kompetenzen und Kernkompetenzen entwickelt werden. Dies ist die Aufgabe des strategischen Ressourcenmanagements. Allerdings unterscheiden sich die Auswahl und der Einsatz von Ressourcen zwischen Sachgütern und Dienstleistungen erheblich. Während bei Sachgütern die verwendeten Rohstoffe und Materialien oder die Produktionsbedingungen wesentliche Grundlage für die Qualität des Endprodukts sind, stehen bei Entwicklung, Vermarktung und Erbringung von Dienstleistungen die Mitarbeiter wesentlich stärker im Mittelpunkt. Daher stellt das Human-Resource-Management (HRM) den zentralen Ansatz für das Ressourcenmanagement industrieller Dienstleister dar. Aufgabe des HRMs ist es, die Mitarbeiter für die Entwicklung, Vermarktung und Erbringung von industriellen Dienstleistungen zu befähigen.
Produzierende Unternehmen in Industrienationen sehen sich einem immer stärkeren internationalen Wettbewerb ausgesetzt. Eine der entscheidenden Strategien, um diesem Wandel zu begegnen, ist die Differenzierung über industrielle Dienstleistungen.
Im folgenden Kapitel werden zunächst die Begriffe der Dienstleistungen und der industriellen Dienstleistungen inhaltlich gefasst und definiert. Danach wird die zunehmende wirtschaftliche Bedeutung industrieller Dienstleistungen für die Wirtschaft und für produzierende Unternehmen an sich aufgezeigt. Das Konzept des Leistungssystems wird vorgestellt. Abschließend werden verschiedene Perspektiven des Managements industrieller Dienstleistungen vorgestellt.
Die übergeordnete Zielsetzung des Forschungsprojektes war es, einen KMU-gerechten, interdisziplinären Ansatz für ein Management der Transformation vom Produzenten zum Lösungsanbieter zu entwickeln. Die daraus resultierende Forschungsfrage: „Wie kann durch einen interdisziplinären Ansatz und unter Nutzung des Konzepts des Behavioral Branding der Prozess der Veränderung zu einem Lösungsanbieter für KMU wirtschaftlich effizienter und in Anhängigkeit von relevanten Unternehmenscharakteristika gestaltet werden?“, wurde im Projekt innerhalb von sechs Arbeitspaketen erfolgreich beantwortet.
Die digitale Transformation ist das bestimmende Managementthema unserer Zeit. Gleichzeitig stellt die erfolgreiche Digitalisierung die Unternehmensführungen weltweit vor enorme Herausforderungen. Jenseits der Chancen für neue Wertschöpfungsströme gehen viele Unternehmen diesen Megatrend nicht proaktiv an, sondern sind den technologischen Entwicklungen gegenüber eher reaktiv eingestellt. Der folgende Beitrag behandelt die Theorie, Konzeption und konkrete Realisierung eines Werkzeugs zur systematischen Vorbereitung für die digitale Transformation von Unternehmen. Durch die Darstellung integrierter Handlungsfelder als sogenannte Heatmap werden Stärken und Schwächen der eigenen Position hinsichtlich der Digitalisierung transparent dargestellt. Hierbei wird die digitale Transformation nicht nur technologisch, sondern aus multidimensionalen Perspektiven betrachtet. Hierdurch werden Zusammenhänge schnell ersichtlich, und Handlungsmaßnahmen können einfach abgeleitet werden. Das konzipierte Werkzeug bietet hierbei Diskussionsanreiz und hilft bei der Entscheidungs- sowie Maßnahmenpriorisierung zur erfolgreichen Gestaltung der digitalen Transformation.
Patterns of Digitization
(2019)
This article describes the results of a survey designed to assess how companies are implementing digital transformation, including the various strategies they employ and the actions they take to achieve large-scale transformations. While a few companies seem to reach front-runner status, the majority seem to lag behind. This phenomenon is a top concern of boardrooms worldwide and motivated the development of this study. To help these organizations, we highlight differentiated strategic principles and characteristics of the companies' design processes digitally mature companies undertake to transform their businesses. These insights should help lagging companies understand what is involved in implementing a digital transformation and what they need to do to enforce this transformation.
Patterns of Digitization
(2020)
This article describes the results of Patterns of Digitization survey designed to assess how companies are implementing digital transformation. The survey includes the various strategies companies employ, the technologies they invest in, and, in particular, the actions they take to overcome the organizational resistance that is common to most large-scale transformations. Digital transformation is reshaping entire segments of our society and industries of every type:
communications, retail, and increasingly healthcare, medicine, agriculture, and manufacturing.
While a few companies seem to reach front-runner status, the majority seem to lag. This phenomenon is a top concern of boardrooms worldwide and motivated the development of this study. To help these organizations, we highlight the important actions all companies are taking as well as the differentiated actions digitally mature companies are undertaking to transform their businesses. These insights should help lagging companies understand what is involved in
implementing a digital transformation and what they need to do to catch up.
Digital Leadership
(2020)
This article describes digital leadership-specifically character and competency-that differentiate digitally mature organizations from digitally developing organizations. We assess the differentiated actions of leaders of digitally mature organizations and discuss their results. The study is based on Patterns of Digitization survey with insights from 559 decision makers across five geographic regions-America, Europe, Asia, Africa, and Oceania designed to assess how companies are implementing digital transformation, the various strategies they employ, the investments they make, and the actions they take to achieve large-scale institutionalized digital transformations. The insights gleaned from the study should help lagging companies understand what is involved in implementing a digital transformation and what they need to do to catch up.
Transformationsprozesse sind insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) mit einem hohen Realisierungsrisiko verbunden. Aufgrund ihrer begrenzten Personal- und Finanzressourcen birgt Wandel immer eine potenzielle Gefahr für das laufende Geschäft und stellt Management und Belegschaft vor größte Herausforderungen.
Eine Art der radikalen Neupositionierung für Unternehmen ist die Entwicklung neuer Leistungen (Services) um ein bestehendes Produkt herum. Dabei muss die zugrundeliegende Vision eines Wandels zum Lösungsanbieter im Unternehmen internalisiert werden und deswegen Mitarbeiterroutinen angepasst werden, ohne dabei Ressourcen zu vergeuden.
Die durch eine Geschäftsmodellinnovation initiierte Transformation stellt heute für Unternehmen vielfach eine Notwendigkeit wie auch eine besondere Herausforderung dar. Zur Bewertung des Transformationsaufwands ist es dabei erforderlich, eine interne wie externe Perspektive einzunehmen. Die interne Perspektive verdeutlicht die Fähigkeit eines Unternehmens, ein neues Geschäftsmodell zu implementieren. Die externe Perspektive zeigt die objektive Andersartigkeit des zukünftigen Geschäftsmodells im Vergleich zum aktuellen Modell auf. Zur Integration beider Perspektiven werden zwei Modelle entwickelt, die Unternehmen ermöglichen, einerseits die individuelle Transformationsreife und andererseits den Transformationsaufwand zur Implementierung eines neuen Geschäftsmodells einzuschätzen. Mithilfe dieser Modelle wird eine realistische Auswahl geeigneter zukünftiger Geschäftsmodellmuster gewährleistet.
Companies in the manufacturing industry are shifting towards a more service-oriented business model. One major challenge of this transformation is the information exchange between the different stages of the product-service-lifecycle.
We extend the existing body of knowledge by conducting an empirical study in the German manufacturing industry, addressing the cause-effect relationship between 1) information gathering over the product-service-lifecycle, 2) data analytics 3) interpretation and use of new information and 4) distribution of new product related information and the impact of these four aspects on performance.
The analysis reveals five different success factors with a significant impact on innovation and operation excellence. The implications from our research can help to develop new and more practical oriented Lifecycle-Product-Service-System approaches on the one hand. On the other hand it enables companies to focus on activities leading to higher service efficiency. Creating new stimuli will transform their existing business model to a more service-oriented one.
Die digitale Transformation stellt die Unternehmensführung vor große und insbesondere auch neue Herausforderungen. Dazu gehört neben der Entwicklung neuer Positionierungsalternativen im Markt und von Geschäftsmodellen auch die Realisierung eines Führungs- und Managementverständnisses, welches die enorme Geschwindigkeit der digitalen Transformation in den Fokus stellt und bewältigen kann. Damit ergeben sich neue Perspektiven und Grundannahmen des strategischen Managements: Weg von einer planungszentrierten Sichtweise hin zu einer auf die Schaffung vielfältiger Optionen und das Denken in Szenarien ausgerichteten Sichtweise. In diesem Kapitel werden die Determinanten der Führung in der digitalen Transformation vorgestellt. Davon ausgehend werden die neuen Aufgaben der Führung, die zur Realisierung der Transformation aufzubauenden Muster von Führungsorganisationen und die für die digitale Transformation geeigneten Führungsprinzipien und -stile dargelegt. (https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-662-63758-6_4)
Digital Leadership – Which leadership dimensions contribute to digital transformation success?
(2021)
The digital transformation of industry and
society continues to advance. While some companies are
achieving trailblazer status, others are finding it difficult to
manage or even initiate the necessary changes. Top-level leaders
play a central role in these transformational processes, as they
have the opportunity to directly or indirectly influence decisive
variables. In this article, we present the results of interviews
with 13 digital leaders who have successfully implemented the
necessary changes for the digital transformation of their
companies. The results of the interviews provide key dimensions
for leaders to digitally transform their companies.
This paper presents a simulation approach for service production processes on the basis of which an optimal operating point for service systems can be identified. The approach specifically takes into account the characteristics of human behavior. The simulation is based on a system theory approach to the service delivery process. A specific use case of the simulation approach is presented in detail to illustrate how characteristic curves are deduced and an optimal operating point is obtained.
Laut BITKOM stehen reine Hersteller von Anlagen vor einem Wandel hin zu Dienstleistern und damit vor der Herausforderung einer steigenden Bedeutung von Service und Support.
Der Einsatz und die Integration von Sensorik innerhalb der Anlagen liefern kontinuierlich Daten über den Zustand ihrer Komponenten (bspw. Verschleiß, Warnungen, Störungsmeldungen, Fehlercodes, Ereignismeldungen, aber auch Umgebungsdaten wie Temperatur, Feuchtigkeit, etc.). Auf diese können die Hersteller nun mit Hilfe des Internets zugreifen und damit ihr Dienstleistungsportfolio erweitern. Die Daten können auf Ereignisse hin untersucht werden und mit bekannten Daten verglichen werden. So können bspw. Nutzungsprofile angelegt oder präventive Wartungsmaßnahmen durchgeführt werden. Um die generierten Daten zu nutzen, müssen sich Unternehmen neu orientieren und das Geschäftsfeld der datenbasierte Dienstleistungen für Smart Buildings aufbauen. Dabei durchlaufen die Unternehmen einen Transformationsprozess, der durch maßgebliche Herausforderungen gekennzeichnet ist. So stoßen die potenziellen Anbieter der datenbasierten Dienstleistungen während des Wandels auf eine dynamische Unternehmensumwelt. Wechselnde Kundenbedürfnisse, schnell reagierende Wettbewerber und sich rasant wandelnde Technologien sind nur einige der Faktoren, die auf die Unternehmen wirken. Diese Herausforderungen gilt es durch geeignete Instrumente zu adressieren und das neue Geschäftsfeld datenbasierter Dienstleistungen gezielt aufzubauen.
Das IGF-Vorhaben 18858 N der Forschungsvereinigung FIR e.V. an der RWTH Aachen Forschungsinstitut für Rationalisierung, Campus-Boulevard 55, 52074 Aachen würde über die AiF im Rahmen des Programms zur Förderung der industriellen Gemeinschaftsforschung (IGF) vom Bundesministerium für Wirtschaft und Energie aufgrund eines Beschlusses des Deutschen Bundestages gefördert.
Assets of integrated production systems, especially in the heavy industry, are facing high requirements in terms of reliability and availability. In case of component breakdown, the operating firm is confronted with high costs due to downtime and loss of production. Modern maintenance concepts in combination with advanced technologies can help to improve the plant availability and reduce the downtime costs caused by unplanned breakdowns. Against this background, the research institutes FIR and IMR from RWTH Aachen University, Germany, are collaborating within the research project “SiZu”. This project deals with the integration of condition monitoring system and real time simulation to assess the condition of components and to support failure cause analysis.
Technologiebasierte Leistungssysteme versetzen den Werkzeugbau am Hochlohnstandort Deutschland in Zukunft in die Lage, nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu generieren. Dazu ist es allerdings erforderlich, nicht nur die Technologiebasis in Form von Transponder- und Sensortechnik in das Werkzeug zu integrieren, vielmehr ist es nötig, entsprechende neue Geschäftsmodelle für diese Leistungssysteme zu entwickeln. Außerdem ist sicherzustellen, dass die Geschäftsmodelle auf operativer Ebene auch mit der Technologie harmonieren und die gewonnenen Daten entsprechend in die Auftragsabwicklungsprozesse integriert werden. Der vorliegende Beitrag stellt potenzielle neue Geschäftsmodelle für den Werkzeugbau vor und skizziert einen Ansatz zur operativen Integration der benötigten Informationen in die Geschäftsprozesse.
Der vorliegende Beitrag baut auf den Arbeiten eines Forschungsprojekts auf. Das Forschungsprojekt 'TecPro - Geschäftsmodelle für technologieunterstützte, produktionsnahe Dienstleistungen des Werkzeug- und Formenbaus' wird mit Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) innerhalb des Rahmenkonzepts "Forschung für die Produktion von morgen" (Förderkennzeichen 02PG1095) gefördert und vom Projektträger Forschungszentrum Karlsruhe, Bereich Produktion und Fertigungstechnologien (PTKA-PFT), betreut.